特劳特邓德隆：东阿阿胶10年定位重生

12月22日，中国定位第一人、特劳特中国区合伙人邓德隆作为创业黑马“创业实验室导师”，在黑马学吧app进行了第四次直播。

在这次直播中，邓德隆以东阿阿胶为例，为大家解析东阿阿胶十年的战略历程。

 

（右：特劳特中国区合伙人邓德隆；左：特劳特中国公司首席咨询师李湘群）

以下是邓德隆第四次直播内容精选：

东阿阿胶，十年蜕变

12月21日第十届“阿胶滋补节”在山东东阿县开幕。十年前的阿胶面临品类边缘化、行业消亡的风险，而如今在江浙沪粤等养生重镇，阿胶已成为高端人群滋补养生的首选。

首先来看一组数据：

1.东阿阿胶的净利润从十年前的1亿上升到2015年的16亿，预计2016年将达到20亿；

2.品牌价值从26亿到142亿；

3.市值从20亿到350亿。

不过，要想更直观地看到这种变化，大家可以去周围的药店走访一下，应该很容易发现：各大药店最好的位置，几乎都摆放的是东阿阿胶。而药店的这种黄金位置不是谁想拿就能拿到的。

原因是什么呢？很简单，就是东阿阿胶是能够为这个药店引流的，能够带来客户。它有强大的创造客户的能力，不断地给药店带来很好的收入和利润。所以，药店很自然地把最好的位置给东阿阿胶，这是普遍现象。全国各地的药店都有这个特点，都会把东阿阿胶作为主打的第一品牌，放在药店最显眼、最黄金的位置，这是品牌影响力的体现。

东阿阿胶十年最大的成就是拥有了三大主流品牌，主导三个优质市场：

●东阿阿胶，滋补养生第一品牌，主导开创滋补市场；

●复方阿胶浆，气血保健第一品牌，主导开创保健市场；

●桃花姬阿胶糕，阿胶糕第一品牌，主导开创美颜零食市场。

总结东阿阿胶在过去十年的发展，借用时下一个流行的概念，恰好符合我们现在所说的供给侧结构性转型。十年来，东阿阿胶的实践就是供给侧改革的战略。这不仅是给医药行业，而且是给整个中国的企业界提供了供给侧改革转型升级的范本。

由外而内的思维：定位引领战略

东阿阿胶取得这么好的成绩，背后是什么样的逻辑？定位和战略是什么样的关系？

我们还是要先给大家讲一个概念，就是我们经常谈到的——“定位引领战略”。定位就是针对竞争建立优势位置，它来源于军事战略术语。

对于企业的战略来讲，有两个任务：

第一，在企业外部——顾客的头脑里，确立一个针对竞争的优势位置，这个位置就叫定位；

第二，在企业内部，以这个位置为导向，配置所有资源，进行运营管理，以创造出最佳的经营成果，这样就是定位引领战略。

东阿阿胶这十年非常好地执行了这样一个过程，通过定位引领整个战略的制定和执行。

由内而外的思维：多元化战略

十年前东阿阿胶的战略，就是这种由内而外的思维下，制定的多元化战略。通过东阿阿胶的转型，大家可以看到今天企业面临的困境，及整个中国经济的困境。国家为什么会提出供给侧改革？在我们看来，十年前的东阿阿胶就已经在实践供给侧改革的战略，而且这十年来成果斐然。东阿阿胶就是完成了中国经济向供给侧改革转型升级的非常典型的范本。

到今天还是有很多企业跟十年前的东阿阿胶一样。考虑“我想做什么，我希望做什么”，然后由此规划自己的战略。从自己出发，从内部出发，设定一个目标来配置资源，是所有企业的通病，鲜有例外。这就是中国经济当下非常严重的一个问题。

1.多元化从何而来？

从一开始，阿胶就是东阿阿胶的主业。当时老董事长带着大家把阿胶做得非常好。在整个阿胶品类里，东阿阿胶已经做成了老大，占据70%的市场份额。这个时候，战略问题就来了：企业如果要进一步壮大，该往哪个方向发展呢？

即便是今天，很多人也很容易想到这样几个方向：

（1）基于原有市场，进入其它相关领域

阿胶市场就这么大，最早开始聚焦的肯定是进入其它相关领域，比如说阿胶是中医药，那就继续做中成药，然后再去做生物制药。

（2）依托既有渠道，拓展其他业务

阿胶会在医院用，对应的渠道已经开创好了，客户关系也好，当然可以借势做一些药用辅料、医疗器械，比如温度计、注射计。因为有现成渠道，不用就浪费了。进一步发展，就可以开展医药批发业务。

（3）利用企业地位，进入非相关领域

还可以做医药包装，甚至其他行业。也许大家听起来像笑话，但在当时，东阿阿胶还进军了啤酒行业。因为在当地做大了，成了主流企业，这些资源自然会主动靠拢过来。

一个阿胶企业可以横跨20多个行业，有上几千种产品，方方面面的业务都有。虽然看起来很有规模，也很风光，但实际上企业的经营压力非常大，整个企业的增长非常乏力，一年不如一年。同时，利润也非常微薄，而且有这么多业务要去管理，也是疲惫不堪。

十年前，东阿阿胶面临的这些情况，目前在国内还是普遍存在。所谓的风口论，本质上还是企业在盲目追逐外部的一些所谓机遇。也就是有一个风口起来了，如果这个时候不赶上的话，就吃亏了。或者是企业已经定了一个很高的增长目标，靠一个主业显然达不到，外面又有一个风口起来，就跟吧。

现在讲“风口的猪都能起飞”。告诉大家，风口的猪可能只有第一只能起飞，即建立主导地位的能起飞，后面的都摔死了。

通过回顾东阿阿胶十年前的战略，大家就可以清晰地看到，“风口论”的两个非常明显的陷阱：

第一个陷阱，从内部的增长需要出发，企业自己定一个目标。比如，今年1000个亿了，那明年就得2000个亿，那只是企业内部自己的愿望。一旦围绕这个目标来制定战略，只做现有的产品远远不能满足增长的需要，就必须做手机、做汽车…

第二个陷阱，市场什么流行，我做什么，追逐风口。现在无人驾驶汽车那么火，我也分一杯羮。手机很火，市场好像特别大，其它的手机厂商也并不怎么聪明，我也去分一杯羮。

5000亿的规模就这样凑起来，这就是非常光鲜亮丽的陷阱，很大的诱惑，很难抗拒，而且好像自成逻辑。但那只是一种企业的内部逻辑，都是从自我的增长欲望，从自己的内部愿望出发，结果就是一定会陷入到一个没有竞争优势、被敌军围困万千重的局面。

当年的东阿阿胶也是这个局面，进入20多个领域，相当于把自己的子弟兵投入到一个跟20多个集团军混战的局面，陷入到重重包围。东阿阿胶当年可以说是四面楚歌，濒临灭绝的危险性的确存在。

2.多元化的问题何在？

问题出在哪呢？

首先，进入多个领域，容易被竞争牵制。

实际上，十年前的竞争远没有今天激烈。但是就算是这样，东阿阿胶要进入这么多领域，也是应付不过来的。比如说进入生物制药领域，国内有巨头，国外也有巨头，要想在该领域有所作为是非常难的。啤酒就更不用说了。每一个领域都会有很强的竞争，如果只是跟随竞争，竞争压力会非常大。所以增长慢、利润低，是很正常的事情。

其次，非专业化经营，运营效率低。

反过来看加多宝，只做一个红罐子，运营效率是非常高的。无论是成本的控制，还是销售，因为各方面都比较简单，所以效率是最高的。而且它非常专业，可以不断去优化和进步。

再者，无一主导品牌，企业无定价权。

从品牌层面来讲，基本上每一个业务都没有办法主导。不能主导，企业就没有定价权。作为一个跟随品牌，发展速度慢、效率低下、利润低是非常正常的事情。

3.多元化带来的困境

东阿阿胶早年的多元化战略方式，不能在某一领域取得主导，没有针对竞争建立优势位置，企业的经营就会非常困难。

企业面临最大的困境就是主业边缘化。

阿胶是东阿阿胶的主业，在这个领域里它是非常有优势的，占据70%的市场份额。然而从整个品类来看，却已经进入了全面的边缘化。

（1）价格便宜，品类低端

历史上，阿胶是主流人群消费的高端滋补品。而十年前，消费阿胶的主要是低端人群，因为它非常便宜，80块钱一斤。这使得阿胶与主流人群基本上没有什么关系了。

（2）市场局限，前景无望

当时的市场就是女性冬季补血，而且是低端的，这个市场太有限了。

（3）竞争退出，行业危机

由于领导品牌东阿阿胶的封杀，其他竞争纷纷退出阿胶领域，使得品类进一步边缘化。更为严重的是，阿胶价格低、利润薄，无法支持到上游产业链的开发，造成驴皮严重短缺，行业面临灭绝的危险。

大家可以看看当下的企业，对照十年前的东阿阿胶，是不是有一种很熟悉、触手可及的感觉？企业主业增长乏力，风口又起，企业的增长目标又是刚性的，所以纷纷赶下一个风口。“风口猪起飞”的理论非常风行是有道理的，它把当下中国企业家的生存困境和对突围的渴求，淋漓尽致地展现出来了。

解决之道：成为行业主导

十年前东阿阿胶的战略困境，主要原因是主业没有打开空间，就进入不同的领域，又面临多方竞争，更没有办法主导，使得整个企业发展乏力，利润微薄。

大家看这个局面怎么解决？东阿阿胶十年前的解决之道对当下中国经济的转型具有启示意义。

我们一直以来强调的就是要针对竞争建立优势位置。对企业而言，就是要主导一个行业，这样才有定价权。

第一步，选择好主业

选择主业的三条原则是：

（1）企业有能力主导的业务；

（2）运营上有优势，能够形成竞争壁垒；

（3）有消费基础，并且符合未来趋势。

对东阿阿胶来说，能主导的就是阿胶。其它任何领域，如中成药、生物制药等，都有巨头，不可能主导。

首先，东阿阿胶占有70%的市场份额，是行业领导者。阿胶的工业化，是由东阿阿胶来完成的，所以东阿阿胶有能力去主导这个行业。

其次，东阿阿胶靠阿胶起家，无论从传承还是工艺、技术、研发以及人才等方面来说都有优势。

再者，一方面，在江浙沪粤这些有滋补养生传统的地方，阿胶有深厚的消费基础；一方面，随着整个社会生活水平的提高，大家越来越注重健康，滋补养生的市场迅速崛起。

第二步，重新定位主业

我们第一次去东阿阿胶的时候，刚进厂门，迎接我们的是一条巨大的横幅，“打造亚洲补血第一品牌”。我问老董事长什么意思？他说：“阿胶进入的是补血市场，我们在国内占了70%多的市场份额，已经没有空间了，一定要走出去。走出去的第一步就是亚洲，这里华人多，容易认可阿胶。”

当时的情况就是这样，由于人们生活水平不断提高，营养性贫血和缺铁性贫血的需求已大量减少，补血市场一直在萎缩。

东阿阿胶必须转移到新的市场，这个新市场就是“滋补养生”市场。

企业要去发现和界定自己的优势，一定要站在企业外部思考。如果东阿阿胶定位为“补血”，那么补血市场在萎缩，不符合未来发展趋势，这个品类就没法做了。如果站在外部，转换一个频道，转到“滋补养生”，阿胶的优势就明显了。

东阿阿胶是这样，加多宝也是这样。加多宝卖凉茶，凉茶市场本来就这么大，北方人不喝，南方人就那么点。但是如果转移到“预防上火的饮料”，进入更大的饮料市场，市场空间马上就大了。

这里给广大企业家一个启示：当企业增长遇到瓶颈的时候，不要盲目地追逐风口，而是要重新定位主业、转移竞争。当东阿阿胶把竞争对手界定为其它阿胶的时候，市场空间没了。但是通过重新定位为“滋补上品”，进入滋补市场，就豁然开朗了。

十年前东阿阿胶最重要的战略任务，就是把阿胶从补血回归到滋补，从边缘化的品类回归到主流滋补品类。从战略上重新定位，把阿胶从“补血圣药”，重新定位为“滋补上品”。这样的转换，就好像当年加多宝从“凉茶”重新定位为“预防上火的饮料”。

重新定位之后，东阿阿胶新的品牌故事就是：“滋补三大宝，人参、鹿茸和阿胶”。

第三步，围绕定位规划战略

有了“滋补上品”的定位，企业所有资源的配置就要围绕定位展开。

1.聚焦阿胶主业

我们要主导、做大阿胶这个行业和品类，把它从补血带到滋补市场，企业所有的资源和精力都要聚焦到阿胶上来，这样才有可能做大。

有了定位，业务取舍就非常清晰了。要做滋补上品，要主导滋补行业，就必须聚焦到阿胶主业，逐步舍弃其它业务。

2.开创主流滋补消费

围绕“滋补上品”的定位，企业要去开创的消费者，不再是冬季补血的女性，而要转向新的“滋补养生”人群。

3.容纳竞争，共同开创

东阿阿胶早期的传播是：“滋补三大宝，人参、鹿茸与阿胶”，从来没有提“东阿阿胶”，为什么要这样做？

十年前，阿胶是一个边缘化的品类，如果继续宣传东阿阿胶，压制其它竞争，整个品类将进一步边缘化。

东阿阿胶作为阿胶领导品牌，其责任就是要把整个品类带入到滋补养生市场，针对其它的滋补品建立起优势位置。所以，在第一个五年规划中，东阿阿胶无论是广告、公关还是一线的宣传，都不强调东阿阿胶的好处，而主要突出阿胶。同时有意识地将低端市场留给其他竞争对手，吸引更多竞争加入，共同做大阿胶品类。

这就是东阿阿胶第一个五年战略规划，最好地演绎了如何通过定位引领战略。

小结

作为企业家必须回答的“企业的三个问题”：我们从哪里来？我们是谁？我们向何处去？把这三个问题整合成一套企业的经营之道，通过这个经营之道驱动企业的发展。

今天东阿阿胶这个案例很好地诠释了以上三个问题：

我从哪里来？东阿阿胶不能从补血来，更不能从生物制药或包装印刷上来，我是从“滋补”来。

我是谁？要面对众多的滋补品建立优势位置，我是“滋补上品”。

我向何处去？就是要开创好阿胶“滋补养生”的消费，做大阿胶品类。

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